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<title>Hyperkommunikation: AGIL, T. Parsons</title>
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<meta name="author" content="Rolf Todesco">
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<font color=navy><b><big><big>
AGIL 
</big></big>(T. Parsons)</b></font>

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<table cellspacing="0" cellpadding="0">
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<td valign="top">
<p>Das AGIL-Schema wurde in den 1950er Jahren von <a href="../personen/parsons.htm">T. Parsons</a> entwickelt. Es beschreibt die Grundfunktionen, die ein jedes System zur Selbsterhaltung erfüllen muss. Zunächst als Grundlage einer Handlungstheorie entworfen, übertrug Parsons das AGIL-Schema in späteren Arbeiten auf soziale Systeme (<a href="strukturfunktionalismus.htm">Strukturfunktionalismus</a>).</p>

<p>Nach T. Parsons muss ein soziales System vier Funktionen erfüllen  (AGIL: Adaption, Goal-Attainment, Integration und Latency). Hierfür bildet das System Subsysteme aus, die sich wiederum zerlegen lassen.</p>

<p>Viel später, etwa um 2010, ist <a href="agilitaet.htm">Agilität</a> zu einem Plastikwort im Management geworden und bedeutet dort, dass jede stabile Struktur aufgehoben werden muss, wenn sie sich nicht (mehr) bewährt (siehe auch <a href="agility.htm">agile Verfahren</a>).</p>
</td>
<td valign="top"><IMG SRC="../images/weiss.gif" width="20" height="1" alt="bild">
</td>
<td valign="top">
<IMG SRC="../images/agil.png" alt="bild">
<br><small><small>Bildquelle: Wikipedia</small></small>
</td>
</tr>
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<br>[Baecker gegen Kühl]
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https://www.faz.net/aktuell/feuilleton/hoch-schule/manager-deuten-das-agil-schema-von-talcott-parsons-um-16036307.html

Renaissance eines Schemas :  
Agile Praktiker

 Von  Stefan Kühl -Aktualisiert am   16.02.2019-15:02  
  
In der Soziologie spielt das Agil-Schema von Talcott Parsons kaum noch eine Rolle. Außerhalb dieses Fachs erlebt es eine Renaissance, dank eines Missverständnisses. Wie ist das zu erklären? 

Kaum ein soziologisches Konzept ist so aus der Mode wie das Agil-Schema des amerikanischen Strukturfunktionalisten Talcott Parsons. Es war als umfassender soziologischer Erklärungsansatz gedacht, doch heute arbeiten kaum noch Wissenschaftler damit: Das Schema hat sich in der Anwendung als viel zu schematisch herausgestellt. An Universitäten wird es bestenfalls noch kursorisch in Vorlesungen zur Geschichte der Soziologie vermittelt, so dass die meisten Soziologen kaum noch in der Lage sind, dieses Schema auf die Analyse von Familien, Schulklassen oder Unternehmen anzuwenden. Umso mehr überrascht, dass Talcott Parsons mit seinem Agil-Schema außerhalb der Soziologie eine Renaissance erlebt.

Im Managementdiskurs wird der Begriff der Agilität als eine abstrakte Wertformel für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens verwendet. „Unter Agilität wird“, so eine typische Definition, „die Fähigkeit einer Organisation verstanden, sich kontinuierlich an ihre komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen.“ Für ein Unternehmen bedeute Agilität „die Fähigkeit, in einer Wettbewerbsumgebung gewinnbringend zu operieren, die charakterisiert ist durch ständig, aber unvorhersehbar sich ändernde Kundenwünsche“. Wesentlich sei dabei ein „agiles Mindset“ aller Mitarbeiter, das einen „wertschätzenden Umgang“, „eine Begegnung auf Augenhöhe“ ermögliche.

Parsons wird in deutschen Wirtschaftsmedien als Vorreiter der Agilität gefeiert. Praktiker übersehen bei ihrer Begeisterung für das Konzept, dass es Parsons nicht um Assoziationen mit Agilität, sondern um die Erklärung der Stabilität sozialer Systeme ging. Alle sozialen Systeme seien darauf angewiesen, sich an ihre Umwelt anzupassen, Ziele zu erreichen, Subsysteme zu integrieren und ihre kulturellen Normen zu erhalten. Das Wort „Agil“ steht bei Parsons bloß als Abkürzung für diese von ihm als zentral betrachteten Funktionen der „adaptation“, des „goal attainment“, der „integration“ und der „latent pattern maintenance“. Parsons hätte ohne größere Schwierigkeiten die Funktionen auch anders anordnen können und sein Schema zum Beispiel Liga, Gail, AlgiI oder Igal nennen können. Hätte Talcott Parsons eine andere Abkürzung gewählt, wären die Verfechter der Agilität unter den Beratern und Managern vermutlich nicht über den Strukturfunktionalisten gestolpert, weil ihre Managementmode dann Ligalität, Gailität, Algilität oder Igalität hätte heißen müssen.

Wie kommt es, dass sich Praktiker von einer in ihren Ohren wohlklingenden wissenschaftlichen Abkürzung so irritieren lassen, dass sie gar nicht die Widersprüche zwischen ihrem auf Beweglichkeit, Flexibilität und Dynamik abzielenden Praktikerkonzept und einer auf Ordnung, Stabilität und Beharrung basierenden wissenschaftlichen Theorie erkennen? Während es früher möglich gewesen ist, Managementkonzepte allein auf ihre Bewährung in der Praxis zu begründen, hat es sich im Managementdiskurs durchgesetzt, die aktuell propagierten Konzepte wissenschaftlich zu adeln. Es gehört inzwischen zum State of the Art, aktuelle Führungskonzepte durch Referenz auf die Systemtheorie zu legitimieren, die Tatsache ignorierend, dass es aus dieser Theorie wenig Anhaltspunkte für Führungsmodelle mit dem für „agile“ Konzepte üblichen Steuerungsoptimismus gibt.

Bei der Verwendung soziologischer Konzepte im Managementdiskurs können wir ein Phänomen beobachten, das in der Wissenschaftsforschung als die Ausbildung einer „Anwendungsrhetorik“ bezeichnet wird. Damit wissenschaftliches Wissen für Praktiker nützlich sein kann, muss es durch sie so aufgearbeitet werden, dass es an ihre Probleme anschlussfähig wird. Wissenschaftliche Konzepte werden von Praktikern dabei nicht als Gebilde zusammenhängender theoretischer Überlegungen gesehen, sondern als Basis für eine der bisherigen Vorgehensweise überlegene Praxis. Dafür werden theoretische Überlegungen simplifiziert, Begrifflichkeiten umgedeutet und wissenschaftlich nicht gedeckte theoretische Verknüpfungen vorgenommen.

Im Zuge der Reinterpretation soziologischen Wissens durch Praktiker werden die Ergebnisse soziologischer Forschung ihrer soziologischen Grundlagen entkleidet. Die Verwendung von soziologischem Wissen in der Praxis läuft, so schon die Beobachtung von Ulrich Beck und Wolfgang Bonß, geradezu auf eine „aktive Abschaffung des Soziologischen am Ergebnis“ hinaus. Nicht nur die Trivialisierung, sondern weitergehend die Verdrehung wissenschaftlicher Überlegungen scheint eine notwendige Voraussetzung für die Übertragung soziologischer Überlegungen in die Praxis zu sein.

Das Hochspielen des Agil-Schemas zu einer Quelle des Managementkonzepts der Agilität ist nur die letzte Volte in der Umarbeitung einer soziologischen Theorie zur Legitimation von Managementkonzepten. Aus einem nachvollziehbaren Grund beschränkt sich die Lobpreisung von Parsons als Vordenker der Agilität allerdings auf den deutschsprachigen Raum. Das deutsche Adjektiv „agil“, das zurzeit fast jedem Managementbegriff vorangestellt wird, muss im Englischen mit „agile“ übersetzt werden, weswegen nur Praktiker im deutschsprachigen Raum auf die originelle Idee kommen konnten, dass ihre Agilität etwas mit dem Konzept eines amerikanischen Soziologen zu tun haben könnte.

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https://www.soziopolis.de/beobachten/wirtschaft/artikel/wie-agil-ist-das-agil-schema/

Wie agil ist das AGIL-Schema? 

von Dirk Baecker 


Eine Replik auf Stefan Kühl


In einem Beitrag mit dem Titel "Agile Praktiker", der am 13. Februar diesen Jahres in der Printausgabe der Frankfurter Allgemeinen Zeitung erschienen ist, diagnostiziert Stefan Kühl, Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld, eine Renaissance des Strukturfunktionalisten Talcott Parsons in der neuen Managementphilosophie und führt sie auf ein zu dynamisches und damit falsches Verständnis von Parsons Systemtheorie zurück. Der Artikel kann hier nachgelesen werden. Dirk Baecker eröffnet die Diskussion auf Soziopolis mit einer ausführlichen Stellungnahme zu Kühls Thesen. 

- Die Red. 

 

Stefan Kühls erfrischend schlecht gelaunte Auseinandersetzung mit der in der deutschsprachigen Managementphilosophie angeblich (es fehlen Referenzen) verbreiteten Gleichsetzung der von Softwareentwicklern propagierten Ideen eines „agilen“ Managements mit einem unter dem Namen „AGIL-Schema“ bekannten analytischen Instrument des Soziologen Talcott Parsons in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung vom 13. Februar 2019 leidet unter mindestens zwei Missverständnissen. Es lohnt sich, diese in aller Kürze zu benennen, weil der Autor bei Weitem nicht der einzige ist, der diese Fehldeutungen vornimmt. Dennoch ist Kühl zunächst darin Recht zu geben, dass es sich bei den Ideen eines agilen Managements in der Tat um eine Modeerscheinung handelt. Noch dazu um eine, die aktuell von vielen dafür nicht geeigneten Unternehmen auf Kosten ihrer Mitarbeiter zu Tode geritten wird. Und Kühl ist ebenfalls darin zuzustimmen, dass Parsons’ aus den 1950er-Jahren stammendes AGIL-Schema jahrzehntelang als Instrument zur Untersuchung „stabiler“ sozialer Systeme missverstanden wurde und im Soziologiestudium an vielen Universitäten einen nur noch schlechten Ruf genießt. In der amerikanischen Soziologie war das Schema mitschuldig am sogenannten Parsons-Schock, der das Fach in die empirische Forschung trieb und weitere Bemühungen um Theorie, oder gar um Systemtheorie, in Misskredit brachte. 

Diese beiden Entwicklungen sollten jedoch nicht dazu führen, die jeweiligen Ideen mit ihrer Rezeption zu verwechseln. Denn das hieße, sie mit ihrem Missverständnis gleichzusetzen. 

Parsons’ AGIL-Schema, um damit zu beginnen, gibt es in zwei – und nur zwei[1] – Varianten, nämlich als AGIL- und als LIGA-Schema. Entlang dieser beiden Richtungen erlaubt das Schema die Analyse von Handlungen jedweder Art: von den unscheinbarsten des Alltags bis hin zu bedeutsamen strategischer Akteure. Parsons sprach von einer „kybernetischen Hierarchie“, die es gestattet, das Schema entweder von oben nach unten, von der Information zur Energie, oder von unten nach oben, von der Energie zur Information, zu lesen. Das Schema verknüpft vier Systeme: 1) das System der natürlichen Umwelt, an die Anpassungen erforderlich sind, 2) das System der Zielsetzung in Organismen und Persönlichkeiten, 3) das System der Integration der jeweiligen Handlung mit zeitgleichen, vorherigen und nachfolgenden Handlungen sowie 4) das System latent vorhandener Werte und Normen, die im Konfliktfall zur Rechtfertigung des Handelns herangezogen werden können. Der Einfachheit halber und unter Missachtung der bei Parsons sehr raffinierten Unterscheidung mehrerer Ebenen des Schemas kann man von den „Systemen“ der Natur, der Persönlichkeit, der Gesellschaft und der Kultur sprechen. Liest man das Schema von unten nach oben, versorgen Natur und Persönlichkeit die Gesellschaft und Kultur mit Energie; liest man es von oben nach unten, steuern Kultur und Gesellschaft die Persönlichkeit und involvierte Natur mit Werten und Informationen. 

Und, ja, es handelt sich dabei, wie Stefan Kühl richtig feststellt, um die Formulierung der Stabilitätsbedingungen von Handlungssystemen. Aber diese Bedingungen beschreiben ein hochgradig dynamisches, kontinuierlich Störungen ausgesetztes und deshalb ständig nach neuem Gleichgewicht strebendes System. Die Störungen können von allen vier beteiligten Systemen ausgehen: Die Natur spielt nicht mehr mit, die Persönlichkeit klinkt sich aus, die gesellschaftliche Integration misslingt oder es fehlen Werte und Normen, um im Zweifel die eigenen Handlungen begründen zu können. Parsons‘ These ist von größter Präzision und höchstem empirischem Nutzen: Nur wenn die infrage stehende Handlung, unscheinbar oder bedeutsam, in allen vier Systemaspekten eine Lösung findet, kann sie stattfinden. Außerhalb der durch diesen Lösungsraum beschriebenen funktionalen Abhängigkeiten sind Handlungen unmöglich. Man sieht, wie in diesem Schema größte Komplexität und scharfe Limitationalität aufeinander bezogen werden. Aber das ist noch nicht alles. Denn Parsons’ Handlungstheorie ist zugleich die erste und bis heute einzige, die nicht nur die Bezeichnung  interdisziplinär verdient, sondern ebenso eine kognitionswissenschaftliche Theorie darstellt. Natürlich kann man sich beliebig lang darüber wundern, dass es vier und nur vier Handlungsaspekte sind, die, als Systeme formuliert, zum System der einen Handlung funktional integriert werden müssen. Die beiden Parsons’ Vier-Felder-Schema konstituierenden Achsen sind gut begründet. Empirisch ist jedoch nicht nachvollziehbar, warum es nicht statt mit vier nur mit zwei oder mit fünf oder gar mit achtundsiebzig funktionalen Aspekten gehen soll. Aber diese Diskussion geht an der eigentlichen Leistung des Schemas vorbei. Die besteht in der erstmaligen Kombination  von physikalischen und biologischen mit psychologischen, soziologischen und philosophisch-theologischen Beschreibungen von Handlungen. Zum ersten Mal werden die Aspekte nicht einfach nebeneinander gesetzt, so dass die angesprochenen Disziplinen jeweils isoliert vor sich hinforschen können. Vielmehr wird jeder Aspekt in Abhängigkeit und Unabhängigkeit von jedem anderen formuliert. Ein solches Theorieniveau wurde seither von keiner soziologischen Theorie und keiner Systemtheorie – auch nicht der von Niklas Luhmann – mehr erreicht. 

Was kann ein solches Schema nun mit der Philosophie eines agilen Managements gemeinsam haben? Wohl einzig, dass diese Philosophie in ihrem Kern mindestens so interdisziplinär und kognitionswissenschaftlich zu verstehen ist, wie Parsons‘ Analyseinstrument. Mit einigen Vorläufern in den Methoden des Managements multiprofessioneller, nichthierarchischer Teams, die mit der Entwicklung von nicht mehr am Massenkonsum, sondern an individuellen Kunden orientierten Produkten beauftragt waren, wurde die Agilitätsphilosophie in einem 2001 publizierten Manifest[2] als Methode zur Entwicklung von Softwareprodukten propagiert. Seither wird sie von verschiedenen Autoren, besonders brauchbar etwa von Brian J. Robertson, weiter ausformuliert. Es geht um eine Form der Produktentwicklung, die sich von einem unter Ingenieuren beliebten und polemisch  als „Wasserfallprinzip“ bezeichneten Grundsatz verabschiedet. Nach diesem Prinzip verwenden Ingenieure ihren ganzen Ehrgeiz auf die Entwicklung einer technisch perfekten Lösung für ein bestimmtes Produktionsproblem. Die Entwicklung durchläuft strikt intern verschiedene Stadien und die schließlich gefundene Lösung wird potenziellen Kundinnen vorgesetzt. Es liegt auf der Hand, dass das gelöste Problem allenfalls zufällig mit den Problemen der Kundenidentisch ist. Die Kunden werden jedoch vom über sie hereinbrechenden Wasserfall überschwemmt. Sie haben gar keine andere Wahl, als ihre Probleme mit den angebotenen Lösungen in Einklang zu bringen. Nach diesem Prinzip funktioniert die Massenproduktion für einen Massenkonsum, dem der Kapitalismus – folgt man der soeben erschienenen Beschreibung Werner Plumpes[3] – immerhin bis in die 1970er-Jahre seine größten Erfolge verdankt. 

Im Business-to-Business-Bereich wird dieses Wasserfallprinzip jedoch in dem Moment fatal, in dem man es mit einer Vielzahl von großen und kleinen Unternehmen zu tun hat, in deren Wertschöpfungsketten Probleme auftauchen, die keine allgemeinen, sondern individuelle Lösungen brauchen. In diesen Fällen muss die Kundin in die Entwicklung von spezifischen, zur Problemlösung geeigneten Produkten einbezogen werden. Daraus folgt jedoch – anders als vielfach propagiert wird – nicht, dass die Bedürfnisse des Kunden den Produktionsprozess beherrschen. Eine solche Wunscherfüllungspraxis könnte sich schließlich kein Unternehmen leisten. Vielmehr werden in Kooperation mit den Kundinnen Lösungen erarbeitet, die das Entwicklungsteam sowohl in technischer als auch in finanzieller Hinsicht mit den Zielen des Unternehmens vereinbaren kann. Ab diesem Punkt wird es spannend. Denn nun reicht es nicht, diese Teams einfach vertikal in ihr Unternehmen zu integrieren. Vielmehr müssen sie unter der Bedingung der hierarchischen Bindung an das eigene Unternehmen horizontal in das Netzwerk von Kunden, bei Bedarf auch von Lieferanten, eingebunden werden. An die Stelle einstiger Routinelösungen treten hier (und nur hier, denn andernorts bewährt sich noch immer die Massenproduktion für den Massenkonsum) hochgradig individuelle und damit in dieser Form andernorts unbrauchbare Lösungen. Lediglich die in dieser Art von Produktionsorganisation erworbenen Kompetenzen sind verallgemeinerbar, nicht aber die gefundenen Lösungen – und genau darauf zielt das agile Management. 

Man ahnt, dass das agile Management es mit einer neuen und stark gestiegenen Form von Komplexität zu tun hat. Es muss die Vertikale mit der Horizontalen, die Hierarchie mit dem Netzwerk, die eigene Leistung mit dem Kundenbedürfnis in Einklang bringen. Es muss Ressourcen und Kompetenzen entwickeln, die nicht nur für diesen einen konkreten Fall  – denn dann wäre es der letzte – sondern auch für möglichst viele weitere Fälle geeignet sind. Die dafür notwendigen Ressourcen und Kompetenzen laufen unter dem Stichwort Agilität. Die permanente Auseinandersetzung mit der natürlichen und technischen Umwelt der Organisation wird von interdisziplinären Teams bewältigt, die Körper, Geist und Persönlichkeit  kontinuierlich auf neue Ziele ausrichten müssen. Sie sind sowohl im eigenen als auch in Partnerunternehmen – ganz zu schweigen von ihren technologischen, rechtlichen, politischen und wirtschaftlichen Umwelten –  laufend vor neue Anforderungen gestellt, die die Differenzierung und Integration ihrer Entscheidungen und Handlungen betreffen. Agilität ist die dazu passende kulturelle Norm. Sie rechtfertigt eine ultradynamische Umdisposition aller organisationalen Ressourcen im stabilen Rahmen eines wiedererkennbaren Organisationsmusters. Diese Muster sind im Übrigen in einem Maße durchgetaktet, wie man es sich in klassisch-hierarchischen Organisationen überhaupt nicht hätte vorstellen können. Über die Details dieser Form des Managements kann man sich in einer Vielzahl von Handbüchern informieren.[4] 

Mit Herbert A. Simon, der sich im Rahmen seiner Überlegungen zur „Architektur der Komplexität“ schon zu einem Zeitpunkt mit bestimmten Voraussetzungen von Agilität beschäftigt hat, als diese noch gar nicht erfunden war, lässt sich konstatieren, dass hier nichts anderes als die Neuerfindung der Hierarchie zur Debatte steht. An die Stelle der Rangordnung von Unten und Oben, die dennoch strategisch bedeutsam bleibt, tritt im operativen Geschäft die Rangordnung von Innen und Außen. Perfekt verdichtet findet sich dieses Verhältnis in dem schönen Sinnspruch, dass „nur im Auftrag“ gearbeitet werden dürfe, und zwar nur in einem von außen erteilten Auftrag. Wer keinen solchen hat, darf sich dem Leerlauf widmen, aber sich keinesfalls selbst  betriebsam mit einem Auftrag versorgen. Kybernetiker würden sagen, an die Stelle der Hierarchie pyramidaler Organisationen tritt die Heterarchie rekursiv vernetzter, distributiver Netzwerke – auch wenn sie damit die Differenz der beiden Organisationsformen möglicherweise übertrieben darstellten. 

Parsons‘ AGIL-Schema – um auf den Ausgangspunkt zurückzukommen – wäre in höchstem Maße geeignet, die Ansprüche zu untersuchen, unter denen körperlich, geistig und sozial integrierte Handlungen im agilen Management zustande kommen. Aber dasselbe gilt auch für die klassische Hierarchie, die Matrix-Organisation oder das Qualitätsmanagement. Sie alle lassen sich mit dem AGIL-Schema untersuchen. In diesem Punkt ist Kühl Recht zu geben. Es wäre jedoch vollkommen verfehlt, das AGIL-Schema Parsons als eine Vorwegnahme der Agilitätsphilosophie zu interpretieren. Das Schema reicht über diese Philosophie hinaus, und umgekehrt.[5] 


Fußnoten


[1] Kühl imaginiert das Schema überdies in GAIL-, ALGI- und IGAL-Versionen, bleibt jedoch deren Interpretation schuldig. 

[2] Siehe: agilemanifesto.org 

[3] Werner Plumpe, Das kalte Herz. Kapitalismus. Die Geschichte einer andauernden Revolution, Reinbek b. Hamburg 2019. 

[4] Siehe nur: Boris Gloger, Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln, München 2009, 4. Aufl. 2013; Ulf Brandes, Pascal Gemmer, Holger Koschek und Lydia Schültken, Management Y. Agile, Scrum, Design-Thinking & Co. So gelingt der Wandel zur attraktiven und zukunftsfähigen Organisation, Frankfurt am Main 2014. 

[5] Siehe zum Thema ausführlicher: Dirk Baecker, Agilität, Hierarchie und Management. Eine Verallgemeinerung, https://catjects.wordpress.com/2017/03/19/agilitat-hierarchie-und-management-eine-verallgemeinerung/ (18.02.2019); und zu einer Arbeit unter anderem mit Parsons’ AGIL-Schema ders., Terror und Terrorismus im Formkalkül, in: Soziale Systeme. Zeitschrift für soziologische Theorie 21, 1 (2016), S. 123–150 (publiziert Dezember 2018).
-->

<br>[Dirk Baecker]
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http://www.carl-auer.de/blogs/kehrwoche/das-humanum-conditon-humaine-und-die-systemtheorie/

Dirk Baecker
3. Juli 2017 um 10:20

Eine spannende Diskussion! — Ich würde noch Talcott Parsons‘ Paradigm of the Human Condition berücksichtigen. In diesem Paradigma werden vier und nur vier funktionale Aspekte jeder Handlung, groß oder klein, beschrieben. Und wem das zu simpel ist, der kann jeden der vier Aspekte durch dieselben Aspekte (also fraktal, selbstähnlich) differenzieren. Das geht solange, wie die analytisch gesteuerten Fragen noch auf irgendeinen empirischen Anhaltspunkt für entsprechende Differenzen stoßen.

Also, der erste Aspekt (A, für adaptation) fordert, dass in der physisch-chemisch-technischen Umwelt Anhaltspunkte für die Verwirklichung einer Handlung gefunden werden. An dieser hier Diskussion hier kann sich nur beteiligen, wer einen Bildschirm lesen, eine Tastatur bedienen und die eigenen Finger bewegen kann (bzw. bei etwaigen Behinderungen Substitute für all dies findet).

Der zweite Aspekt (G, für goal-attainment) fordert, dass Organismen und/oder Persönlichkeiten irgendeine Art der Zielvorstellung prädiktiver, expressiver oder auch nur räsonnierender Art mit der Handlung verbinden. Man muss etwas davon haben, dass man als Nr. X im Thread dieses Blogbeitrags verewigt wird.

Der dritte Aspekt (I, für integration) fordert, dass die Handlung, die vorgenommen wird, mit anderen Handlungen, die vorher, nachher und gleichzeitig möglich sind, eigene Handlungen und Handlungen von anderen, abgestimmt ist, sei es indem sie sich auf diese bezieht, sei es, indem sie gegenüber diesen abgeschottet wird. Vor und nach meinem Beitrag wird es andere Beiträge geben. Während ich hier schreibe, spielen auf dem Schulhof vor meinem Fenster die Kinder.

Und der vierte Aspekt (L, für latent-pattern maintenance and conflict integration) fordert, dass die Handlung im Konfliktfall mit einem zuvor latent gehaltenen Wert verteidigt und gerechtfertigt und so auf das kulturelle Selbstverständnis einer Gesellschaft oder Gemeinschaft bezogen werden kann. Irgendeinen Beitrag zur Wahrheitsfindung leistet auch dieser Blogbeitrag.

Und fertig ist das A G I L – Schema…

Interessant ist daran, dass der I-Aspekt für Parsons als soziales System ausdifferenziert wird, das er nicht wie Luhmann als empirisch, sondern als symbolisch (bestehend aus empirisch gegebenen Symbolen) versteht. Dieses symbolische System muss also nicht unbedingt autopoietisch, vielleicht nicht einmal selbstreferentiell sein. (Selbstreferentiell ist so oder so nur der unit act der Differenzierung-und-Integration aller vier funktionalen Aspekte selbst.) Was hat es mit diesem symbolischen System auf sich?
Ich würde mit Wittgenstein sagen: Es liefert wahr-falsche Sinnsymbole, zu jedem Ja ein Nein, zu jeder Annahme eine Ablehnung, zu jedem Wert einen oder (tetralemmatisch) mehrere Gegenwerte. Diese Sinnsymbole garantieren die Plastizität und Fungibilität einer Wirklichkeit, in der sich Organismen mit ihren Zielsetzungen tummeln, während sie sich an die mehr oder minder einfachen oder komplizierten Kausalitäten von Natur und Technik halten. Die L-Normen führen Interdependenzunterbrechungen ein, damit nicht immer gleich alles möglich scheint.
-->

<br>[<a href="https://de.wikipedia.org/wiki/ AGIL-Schema" target="_new">wp</a>]
<hr>
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<br><small><small>Bildquelle: Wikipedia</small></small>
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